Reducción de las colas en la cafetería del hospital

En la cafetería del Hospital de Palamós se producían puntas de trabajo que provocaban colas tanto de trabajadores como de visitantes externos. Aplicando la metodología Lean de resolución de problemas, se redujo el tiempo de espera entre un 54 % y un 70 % y, al mejorar la satisfacción de los clientes, se consiguió aumentar la facturación en un 7,3 % de las ventas.


Responsable de la buena práctica

Xavier Garcia

Responsable de Calidad y Medio Ambiente

HOSPITAL DE PALAMÓS

Descripción

El proyecto lo llevó a cabo Emporhotel, empresa que proporciona los servicios de restauración en el Hospital de Palamós. La implementación tuvo lugar en la cafetería del hospital durante las mañanas, junto con el apoyo del equipo de calidad del centro sanitario.

Las mesas de la cafetería para los trabajadores internos estaban separadas de los clientes externos, pero la barra de self-service era común para todos. Este hecho provocaba muchas colas, ya que había profesionales sanitarios que bajaban en grupo a desayunar y ocasionaban puntas de trabajo, que consecuentemente creaban malestar tanto entre los clientes como entre los trabajadores. El personal de cafetería, en esos momentos, no era capaz de gestionar eficazmente la situación.

Para solucionar los problemas en la cafetería del hospital, se recurrió a la metodología Lean. Con ayuda de la herramienta A3, se analizó la situación en el establecimiento durante el turno de mañana: cuántas personas trabajaban, sus horarios, la distribución de las tareas, qué problemas tenían, etc. Estos datos se complementaron con observación en el lugar de trabajo (Gemba), lo que permitió conocer el espacio físico y corroborar la información que teníamos.

Paralelamente se analizaron los siguientes datos:

▪      Con qué frecuencia entraba un cliente (Takt Time).
▪      Cuánto tiempo pasaba desde que entraba un cliente hasta que salía con el pedido (Lead Time).
▪      Tiempo de espera hasta ser atendidos.
▪      Del total de clientes, qué % eran externos al hospital y cuántos eran trabajadores.
▪      Datos de consumo.
▪      Puntas de demanda.
▪      Productos más demandados.
▪      Se identificaron las tareas que realizaban los camareros y se controló el tiempo que tardaban en llevarlas a cabo (Tiempo de Ciclo).

Toda esta información, junto con un proceso de observación, permitió detectar las causas que estaban provocando ese caos. Se llegó a la conclusión de que a los camareros les faltaba espacio y que la asignación de sus tareas era poco clara.
Para solucionar la situación, se crearon unos estándares con ayuda de los trabajadores y se reorganizó el lugar de trabajo. Como resultado, había una mayor organización, todos sabían lo que tenían que hacer en cada momento y se redujo el nivel de estrés del personal.

Para confirmar que se seguían los estándares y que funcionaban, se volvió a realizar una observación in situ con el equipo durante dos días más, lo que nos permitió hacer algún reajuste y dar por finalizada la primera vuelta PDCA (planificación, ejecución, evaluación y actuación).

Los resultados han sido muy buenos, ya que han disminuido las colas, han aumentado las ventas del turno de mañana y tanto los camareros como los clientes están más contentos.

         

Necesidades

Coincidiendo con el desayuno de los trabajadores del hospital, en la cafetería se producían puntas de trabajo que saturaban el servicio y provocaban los siguientes problemas:

▪      Se acumulaban tazas y platos sucios en las barras
▪      Se agotaban los bocadillos y había que hacerlos en el momento.
▪      Se producían colas y la espera era de 6 minutos de media.
▪      Se perdían clientes, ya que, para no esperar, algunos profesionales sanitaros preferían ir a otro establecimiento.
▪      Los camareros estaban estresados y saturados.

Por este motivo se fijaron dos objetivos: disminuir el tiempo de espera para mejorar la satisfacción de los trabajadores y los clientes y optimizar las tareas de los camareros en 2 meses.

Resultados

Optimización del tiempo. Las esperas disminuyeron entre un 54 % y un 70 %. Es decir, pasaron de 6 minutos de media al inicio (11 minutos durante los picos) a 1,5-2,3 minutos de media después de implementar el proyecto.

Satisfacción de trabajadores . Aumentó notoriamente. Dato basado en preguntas aleatorias durante el turno de mañana sin utilizar una encuesta formal.

Satisfacción clientes. Aumentó notoriamente. Dato basado en preguntas aleatorias durante el turno de mañana sin utilizar una encuesta formal.

Aumento de la facturación. En dos meses las ventas del turno de mañana aumentaron un 7,3 %.

Ámbitos de gestión

Desarrollar la capacidad de la organización

Gestionar con agilidad

Año

2017

Precio

10.001 - 25.000€

Recomendaciones

Se recomienda formar previamente al equipo que liderará el proyecto en la metodología Lean para que conozca y domine las herramientas que se utilizarán posteriormente durante el proceso.

▪      Es clave que el proyecto lo lleve a cabo un equipo transversal de trabajadores. Además, es importante implicar al supervisor para garantizar el liderazgo de dicho equipo, así como la implementación de todas las medidas que se acuerden durante el proyecto.
▪      Todos los datos y análisis que se extraigan del proyecto se deben verificar in situ, es decir, no se pueden hacer suposiciones basadas en la experiencia, sino que se debe corroborar tota la información en primera persona.
▪      Finalmente, es muy importante asegurar, a través de constantes auditorías, que se siguen aplicando las soluciones que han surgido (nuevos estándares, reubicación del lugar de trabajo, nuevos horarios, etc.).

Equipo

Miquel Ortega

Fran Tejero

Lalis Fontcuberta

Cristina Fontcuberta

Proveedor / Partner

Comtec Quality, SA

Empresa de consultoría en estrategia y gestión



Publicada el 25 sep. 2018



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